源中瑞科技快讯，任正非1987年在深圳特区创立华为，此后一直埋头企业发展，极少公开露面，其低调也被外界与华为的神秘画上等号。

当年中国电信制造业有“巨大中华”（巨龙、大唐、中兴、华为）之说，华为排在最后。用任正非的话说，华为是“没什么背景，没什么依靠，也没什么资源，唯有努力工作，才可能获得机会”。现在，华为已经成长为一个销售收入460亿美元、业务范围覆盖170个国家的全球性通信设备公司，从行业“追随者”变成了数一数二的“领导者”。

《经济学人》称它是“欧美跨国公司的灾难”；《时代》杂志称它是“所有电信产业巨头最危险的竞争对手”；爱立信全球总裁卫翰思说：“它是我们最尊敬的敌人。”

“欧洲市场是华为的大粮仓”

华为创立之后，在国内深耕了十年，走的是“农村包围城市”的路线。至1998年才真正被中国移动接受，进入核心网，并提供基站设备。1998年，华为真正下决心扩展海外市场。“走出去”的初始动因，是当时中国电信企业忙于重组无暇他顾，国内电信设备市场一度趋于饱和。

起初，与其他中国企业一样，华为把重心放在了中东、非洲和亚洲的发展中国家市场。而这里的竞争已经很激烈，西方电信设备厂商势力凶猛。华为找到了一个很小的切入口，为贫困的农村市场提供设备，这里的基站设计创新不多，但需要防鼠咬、耐寒，除了华为，没有人愿意做这块市场。

在华为“走出去”五年后的2004年，任正非在一篇长达1.3万字的内部讲话中，第二次提醒华为面临严峻困难，要注意“冬天”。之后，华为将海外市场从印度、泰国、伊拉克等发展中国家和地区，逐步延伸到欧洲成熟市场。在欧洲，华为从俄罗斯和东欧国家做起，逐步进入英、法等发达国家，从欧洲边缘运营商的边缘业务，攻入欧洲主流运营商市场。

2004年12月，华为赢得荷兰运营商Telfort搭建覆盖全国的WCDMA网络的合同，首单2500万美元。这是进入欧洲主流市场的开始，华为的很多转变由此发生。到2010年，欧洲已成为对华为贡献最大的地区。欧洲的突破将华为带到了一个新的全球化阶段。财报显示，2010年，华为全球实现销售收入1852亿元，其中海外业务收入为1204亿元，同比增长33.8%，占总收入的65%。而欧洲市场贡献了30%左右的海外业务收入。“现在，欧洲市场绝对是华为的大粮仓，是最重要的。”任正非说。

美国是一个被华为视为战略要地的市场。但在这里，华为遭到了挫败。目前，华为在美国只销售一些低端设备，年销售额在20亿美元左右。值得注意的是，虽然美国进不去，任正非早就将华为的触角伸到了加拿大，包括在加拿大建立子公司、联合大学成立云计算实验室、竞标运营移动通信网络等。

“最危险的竞争度对手”

回过头来，从1998年开始坚定扩展海外市场，是华为做对的第一个选择题。年报显示，华为的海外业务收入在2005年首度超过中国市场。当年华为全面销售额为82亿美元，海外业务占比为58%。之后，海外业务占比逐年攀升，至2008年稳定在70%左右。在全球拓展的过程中，打入欧洲是一个里程碑，而能够进入欧洲市场的前提是技术路线的选择。

2000年5月，ITU（国际电信联盟）正式宣布将中国提交的TD-SCDMA，与欧洲主导的WCDMA、美国主导的CDMA2000并列为三大3G国际标准。华为几乎没有由于就选定了将重新研发重新投入到WCDMA，他在中国的对手中兴则选择了TD-SCDMA。华为赌对了。2003年12月，华为承建的阿联酋电信WCDMA网络投入商用，成为华为第一个正式投入商用的WCDMA网络。

截至2008年初，华为累计斩获超过100个HSPA/WCDMA商用合同，客户囊括德国电信、沃达丰、英国电信、西班牙电信、法国电信等欧洲主要运营商。现在全球用户排名前20的运营商中，有17个是华为的客户。中国3G牌照正式发放的那年，全球开始启用LTE4G网络商用。华为与北欧运营商TeliaSonera合作展示了全球首个商用LTE网络，并一举拿下挪威运营商Telenor的LTE网络项目，承建了当年欧洲最大一张LTE商用网络。

GSA（全球移动设备供应商协会）的报告显示，截至2014年底，华为已与全球运营商签订了300多个LTE商用合同，开通了150多张LTE商用网络，超越了爱立信的138张。华为公布的数据显示，截至2014年底，华为在全球已建成154张4G网络，份额达46%。

也是全球化布局相适应，华为在创新和专利问题上的态度有别于一般中国企业，华为重视技术，常年坚持将10%以上的销售收入用于研发。截至2014年9月份底，华为累计向3GPP（基于3G标准的第三代合作合伴计划）提交15360篇LTE/EPC提案，其中2010年至的LTE核心标准的提案通过数569件，占全球总数的25%，位居世界第一。《时代》杂质称它是“所有电信产业巨头最危险的竞争对手”。

“脑袋要对着客户，屁股要对着领导”

一个领死薪水的员工，不可能主动帮客户想出创新的解决方案。华为的员工因为把自己当作老板，待得越久，领的股份与分红越多，所以大部分人不会为了追求一年两年的短期业绩而牺牲掉客户利益，而是会想办法服务好客户，让客户愿意长期与之合作，形成一种正向循环把客户服务做透，这是华为的胜出关键。

“国际大厂比较容易耍大牌，不会愿意配合客户要求去量身定做产品，反正我给你什么就吃什么，美其名曰是教育市场，实际上是怕麻烦。”观察通讯产业达十年、权威研究机构顾能资深分析师杨敬宇说。他之处，一般派四五个工程师到客户端驻点就算是大手笔，华为却可以一口气送上一组15人的团队，与客户一起讨论、研发出最适合的产品。若产品出问题，即使地点远在非抽乞力马扎罗火山，华为也是一通电话立刻派工程师到现场，与客户一起解决问题，不像其他企业为了节省成本，多半用远端视频遥控。

“你们脑袋要对着客户，屁股要对着领导。”这是任正非反复对部下说的话。他认为，大部分公司会腐败，就是因为员工把力气花在讨好主管，而非思考客户需求。因此，他明文禁止上司接受下属招待，就连开车到机场接机都会被他痛骂一顿：“客户才是你的衣食父母，你应该把时间力气放在客户身上！”

2011年，日本福岛核灾的恐怖威胁下，华为员工仍然展现了服务到底的精神，不仅没有因为微机而撤离，反而加派人手，在一天之内就协助软银、E-mobile等客户，抢通了三百多个基站。资源前往日本协助的员工，甚至多到需要经过身体与心理素质筛选，够强壮的人才能被派到现场。软银LTE部门主管非常经验：“别家公司的人都跑掉了，你们为什么还在这里？”“主要客户还在，我们就一定在。”华为人回答的理所应当。

在华为，一通电话就飞到利比亚、阿尔及利亚、委内瑞拉等世界各个角落是常有的事，往往一去就是三个月半年，而且是在最落后的环境做最艰苦的事。员工当然也可以选择不去，但去，就是给你一个舞台，让你有机会学习、成长；年底绩效好，还可以多认股，多分红，为什么不去呢？过去在讲究辈分的日本企业，往往等上七八年还轮不到你升迁，但在华为奋斗十年，已是一个管理四千多研发工程师的中阶主管。这就是任正非的“少将连长”哲学。

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